Perso­nal­ent­wicklung,

-gewinnung, -führung und -bemessung

Beleg­schaften werden älter, offene Stellen können in manchen Regionen nicht mehr recht­zeitig besetzt werden, Arbeits­plätze passen nicht immer zu den heutigen flexiblen Lebens­formen: In diesem Komplex von Heraus­for­de­rungen müssen kommunale Arbeit­geber ihre Perso­nal­fragen lösen. Beschäf­tigte kommen und bleiben nur, wenn die Rahmen­be­din­gungen stimmen. In diesem und dem nächsten Kommu­nal­report werden die wichtigen Themen erörtert zu Perso­nal­ent­wicklung, -gewinnung, -führung und -bemessung.

Perso­nal­ent­wicklung

Alles beginnt mit einem Perso­nal­ent­wick­lungs­konzept. Es beinhaltet die Bedarfs- und Einsatz­planung, berück­sichtigt Fluktuation und Fehlzeiten. Solch ein Konzept sichert nicht nur den Mitar­bei­ter­be­stand, sondern zielt auch ab auf die Bindung des Einzelnen durch erhöhte Zufrie­denheit und passgenaue Weiter­bildung. Eine dienst­leis­tungs­ori­en­tierte Verwaltung sollte hierfür Prozesse standar­di­sieren, um das Leistungs- und Lernpo­tential aller Beschäf­tigten zu erkennen, zu erhalten und zu fördern.

Nach einer Bedarfs­analyse werden die künftigen Ziele und Maßnahmen definiert. Zum Beispiel ein verbes­serter Know-how-Transfer, eine Verrin­gerung der Fehlzei­ten­quote, passgenaue Fort- und Weiter­bildung, Job-Rotation, Vertre­tungs­lö­sungen, Partner­schaften mit Schulen. Dabei geht es immer auch um die Auswahl und Förderung künftiger Führungs­kräfte und um die Perso­nal­kosten. Moderierte Workshops mit Unter­stützung der Kommunal Agentur NRW unter­stützen bei der fachamt­über­grei­fenden Analyse und weiteren Zielen.

Die einzelnen Elemente der Perso­nal­ent­wicklung sollten in einem ständigen Prozess ausge­wertet und durch ergän­zende Regelungen, Dienst­an­wei­sungen oder interne Verein­ba­rungen konkre­ti­siert werden. So lassen sie sich an aktuelle Bedin­gungen anpassen.

Je enger Perso­nal­ab­teilung und Fachamt koope­rieren, desto besser gelingt die Perso­nal­aus­stattung und -entwicklung. Schon bei der Erstellung eines Perso­nal­ent­wick­lungs­kon­zepts sollten Perso­nalrat, Gleich­stel­lungs- und Behin­der­ten­be­auf­tragte mit einbe­zogen werden.

Perso­nal­ge­winnung

Mitar­bei­te­rinnen und Mitar­beiter gewinnen, die auch bleiben: Das muss das Interesse jedes kommu­nalen Arbeit­gebers sein. Denn jede Stellen­neu­be­setzung kostet Zeit und Geld. Die Kommunal Agentur NRW hat für den Abwas­ser­be­trieb der Stadt Erkrath festge­stellt: Für die Gewinnung eines neuen Beschäf­tigten von der Vorbe­reitung über die Auswahl bis zur Einstellung müssen 120 Stunden inves­tiert werden. Dieser zeitauf­wändige Prozess bindet Führungs- und Perso­nal­ver­ant­wort­liche während des gesamten Auswahl­ver­fahrens und belastet den Fachbe­reich mit fachfremden Aufgaben. Daher ist es unter anderem wichtig, poten­zielle Mitar­bei­te­rinnen und Mitar­beiter über die richtigen Kanäle anzusprechen, um nicht Kosten für Bewer­bungs­portale zu erzeugen, auf denen sich die Suchenden nicht bewegen.

Darüber hinaus muss sich im Vorfeld über den Zuschnitt der neu zu beset­zenden Stelle verständigt werden. Die aktuelle Stellen­be­schreibung unter­stützt dabei durch Nennung der gefor­derten Ausbildung, erwar­teten Arbeits­vor­gänge und inhalt­licher Grund­lagen. So kann die Stellen­be­schreibung entweder direkt für die Stellen­an­zeige umfor­mu­liert werden. Oder sie ist eine gute Basis, um die Stelle an neue Anfor­de­rungen anzupassen.

Der zeitin­ten­sivste und damit kostspie­ligste Teil der Gewinnung neuer Beschäf­tigten ist jedoch nicht die Stellen­aus­schreibung und das Auswahl­ver­fahren. Es ist die Einar­beitung, das so genannte Onboarding. Dafür wird vielfach jemand bestimmt, der die neue Kollegin oder den neuen Kollegen begleitet und unter­stützt. Regel­mäßige Abstim­mungen, Beant­wortung von Fragen, Überprü­fungen der geleis­teten Arbeit und stete Rückmel­dungen helfen bei der erfolg­reichen Einar­beitung. Dabei ist der Aufwand zu Beginn am größten. Bei einem angenom­menen Einar­bei­tungs­zeitraum und einem täglichen Kontakt von ca. 1 Stunde, muss die Mentorin oder der Mentor neben der normalen Tätigkeit zusätzlich rund 300 Stunden aufwenden.

Neue Mitar­bei­te­rinnen und Mitar­beiter leisten im ersten Jahr etwa 30 %, im zweiten Jahr etwa 10 % weniger als die erfah­renen Kolle­ginnen und Kollegen. Diese nicht-produk­tiven Zeiten summieren sich auf etwa 700 Stunden. Hinzu kommt weiterer Sachleis­tungs­aufwand aus internen und externen Schulungen von rund 12 Tagen.

Auf Basis eines mittleren Verrech­nungs­satzes von ca. 60 €/Stunde kostet die Einar­beitung pro Stelle demnach 70.000 €. Eine gute Einar­beitung zahlt sich aus, da sie sich positiv auf die Mitar­bei­ter­zu­frie­denheit auswirkt und gleich­zeitig dafür sorgt, dass Know-how trans­fe­riert und damit die Fehler­quote gesenkt werden kann.

Dies alles ist jedoch kein Selbst­zweck, sondern Auftakt für eine dauer­hafte Mitar­bei­ter­bindung. Vor dem Hinter­grund des Fachkräf­te­mangels in Berufen, bei denen die kommu­nalen Arbeit­geber in direkter Konkurrenz zur Privat­wirt­schaft stehen, ist ein attrak­tives Angebot gefragt. Natur­gemäß sind gerade im öffent­lichen Dienst die monetären Anreize über die tarif­ver­trag­lichen Bindungen begrenzt. Aber flexible Arbeits­zeit­mo­delle, Weiter­bil­dungs- und Karrie­re­an­gebote oder ein gut organi­sierter Arbeits- und Gesund­heits­schutz kommen bei der jungen Generation gut an.

Ihre Ansprech­part­nerin:

Cornelia Löbhard-Mann – Personal- und Organi­sa­ti­ons­ent­wicklung
Tel.: +49 211 430 77 123